导读：对于上了一定规模的企业来讲，内部会上很多诸如大大小小的规模的ERP系统，管理水平一定提高了吗？客户痛点一定解决了吗？其实，未必，真实的情况可能更糟糕。

尴尬的是ERP吗？其实，应该是我们的决策者以及管理者，内部管理不成体系，上什么都事与愿违；尽管我们很多AI，LOT等新技术开始应用到企业管理过程中去。而远在60年前德鲁克先生的真知灼见仍具有现实意义。

01、ERP实施后时代的新常态：问题被解决了吗？

对于许多已经实施了ERP系统的公司来说，原本期待实施ERP的诸多好处，比如说销售提升多少，生产成本降低多少，库存降低多少，几年之后，几乎没有人还记得有这件事。因为现实的状况已经让人忙得团团转，哪还有什么闲工夫回想起当年实施ERP系统时的这种承诺？再说，如今许多公司已经在热烈地谈论AI，大数据，云计算，数字化转型，对于MRP, ERP，SCM这些昨日的系统也似乎没有什么神秘感，恐惧感，更无法体会二十多年前ERP刚刚进入中国时许多企业的困惑与挣扎：不上ERP是等死，上ERP是找死。

不管理想是否丰满，现实依旧很骨感。在许多公司，上了ERP系统之后，人们早已适应了ERP实施后时代的新常态：没有启用完整的MPS或者MRP模块；没有专业人员及时更新ERP系统里的许多主数据，比如说主物料批量参数的设置，安全库存的设置，采购提前期的维护，工艺路线，产能数据等等；不准确甚至过期的采购订单，生产工单甚至销售订单。

在许多公司，大量的生产工单严重拖期，无法正常关闭；ERP系统里的许多采购订单根本不能反映真实的交货状况，MRP行动报告建议多到无人理睬，无人问津；客户要求的出货优先顺序，ERP系统的未出货销售订单报告也无法准确反映，只能在系统外的Excel表格里，或者淹没在大量的电子邮件里。至于绕过ERP系统的线下生产排产，线下需求预测，也并不少见。

谈起这些新常态的时候，许多人会怪罪ERP系统，因为ERP系统功能不够强大。在某些情况下，这可能是个重要的原因。不过，在许多使用了主流ERP系统比如说Oracle，SAP的公司，这种情况也依然存在。

02、彼得·德鲁克的启示：问题究其原因在哪？

究竟是什么原因造成了这种ERP实施后时代的新常态？不重视供应链计划，不重视流程，都是重要的原因。不过，最近，在重温了管理之父彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》之后，对于这个问题，我有了一种新的解读视角。

当然，在详细展开这个新视觉之前，必须做一个简单的说明。彼得·德鲁克先生似乎没有直接评论过ERP系统。不过，在《卓有成效的管理者》这部经典作品中，德鲁克对于计算机和决策有很精彩的评论。这给了我一些新的启示。

那么，具体来说，这种新的视角是什么呢？简而言之，从执行的角度来看，ERP系统的本质就是数据化管理，程序化执行。大家知道，ERP系统是一种基于计算机或者IT技术的管理信息系统，能够帮助企业实现企业内部集成或者外部集成（SCM的概念），包括了许多行业最佳实践。重温德鲁克先生的《卓有成效的管理者》，我惊喜地发现，德鲁克先生竟然十分清晰地阐明了以下这个道理。

如果我们不跟计算机沟通，不能以计算机能够理解的方式告诉这些计算机器如何做事，如何应对许多事先预定的事件或者场景，我们就不能指望计算机（ERP系统）做我们所期待的那些事情，实现ERP系统所声明的那些功能。

为什么这么说呢？这究竟是什么意思呢？

彼得·德鲁克先生说过，计算机只是一个会计算的傻傻的逻辑机器。这是什么意思呢？彼得·德鲁克先生认为，计算机是管理者一个强有力的工具。就像锤子或者钳子，而不像汽车或者锯子，计算机不能做人做不了的事情。不过，计算机可以帮人做加减计算，绝对比人要快得多。计算机强就强在它是一种逻辑性的机器。它能精确地执行计算机程序规定的指令。这个能力，使得计算机计算快速而且精准，也让计算机变成了一个完全的傻瓜，因为逻辑本质上是愚蠢的，它只能做那些简单而明显的事情。在这一点上，人跟计算机形成了鲜明对比，因为人不是逻辑性的，而是感性的。(引用部分是本人直接翻译英文版的《卓有成效的管理者》)

那么，计算机和人究竟有什么区别呢？彼得·德鲁克先生举了一个非常有意思的例子。这是一个关于区域销售经理的故事。

区域销售经理的故事

对于典型的传统经理人来说，通常的库存和出货决策，是他们随机应变的最为简单和普通的场景。一位区域销售经理知道，当然总是不那么准确，客户A的工厂通常按照紧凑的生产排产运营，如果他业已承诺的物料无法及时送达，客户A就会遭遇真正的麻烦。这位区域销售经理也知道，客户B通常都备有足够的材料库存，即使他的公司没有及时送货，也应该能够支撑好几天。这位区域销售经理还知道，客户C已经对他的公司相当不满，正等着一个借口，好将他公司的采购订单转到另一家供应商。此外，这位区域销售经理还知道，回到自己的工厂，他可以利用自己跟同事甲或者同事乙的关系，请他们帮帮忙，对于某个紧缺的物料，搞到更多的供应，等等。基于所有这些经验，这位区域销售经理就可以根据不同的情形，随机应变。

计算机对此一无所知，除非通过特殊程序，让计算机清楚地知道，该区域销售经理的所作所为就是事实，就是应对消费者A或者产品B的公司策略。计算机所能做的，就是根据事先接收的指令和程序，对于事先预想的场景或者事件，用事先确定的方式，精准地应对。也就是说，所谓计算机决策，跟游标卡尺和现金出纳机干的活没有什么两样。计算机能够做的，就是计算。

读完这个故事，我们是否感觉似曾相识？

许多企业经理人不就是一直在做这种模糊决策吗？对于这位区域销售经理的所作所为，计算机能够做到吗，ERP系统能够做到吗，如果能够做到，需要给ERP系统怎样的指令和程序，ERP系统才能做到？让我们暂且放一放，看看德鲁克是如何进一步说明计算机不同的行为方式和行为特点的。

德鲁克论计算机与库存管理

一旦公司试图用计算机来控制库存，公司就应该意识到，必须制定策略，制定相应的库存策略。只要公司是这样应对的话，它就会发现，基本的库存决策其实并不是库存决策，这些都是高风险的业务决策。因为，库存其实是一种平衡不同风险的手段：能否满足客户配送和服务期望的风险，能否应对生产排产波动和不稳定性的风险以及相关成本，购买可能损坏，呆滞或者变质的商品所引起的锁定现金的风险和相应成本。

看到这里，我不禁惊讶于彼得·德鲁克先生知识的渊博，特别是对于库存管理的洞见。要知道，《卓有成效的管理者》这本书（英文版）出版的时间是1967。近60年过去了，库存管理的核心，特别是使用ERP系统来控制和管理库存的核心依然如此。

不过，在我们所探讨的主题框架下，这个库存控制与管理案例的启示其实很简单，人才是库存决策的制定者，如果我们期望计算机能够严格按照我们制定的库存策略执行下去，只能将这些库存策略转化成计算机能够理解的指令和程序（在ERP框架下，这些其实就是用数据和算法来执行的，比如说，为每一个成品或者零部件设置补货策略，或者按库存补货，或者按订单补货，或者按预测补货，补货的频率如何，等等）。唯有如此，计算机才能根据这些指令和程序，精准地应对。

这究竟是什么意思呢？彼得·德鲁克先生又举了一个非常有意思的例子，一个有关客户及时送货率的例子。

德鲁克论客户服务水平

传统的陈词滥调也帮不了多大的忙。“我们的目标就是向90%的客户提供90%的客户服务水平”，这听起来很精准。其实，这根本没有什么意义，如果你试图将这个承诺转换成计算机能够理解的一步一步的傻傻的计算机逻辑的话。这个服务承诺的意思是当向我们向所有客户做出承诺时，10个订单中9个订单必须能够满足他们的要求，还是意味着针对“我们真正优质的客户”，随时满足他们所有的订单需求？所谓的“真正优质的客户“又是如何定义的呢？这个服务承诺是不是意味着针对我们所有的产品，都做这样的一种相同的服务承诺，或者只针对我们生产出来的大部分产品？说到那些成百上千的产品，对于我们来说，它们不是很重要。不过，对于那些购买这些产品的客户来说，他们也许非常重要。对于这种情形，我们是否有相应的客户服务策略，如果有的话，这些客户服务策略又是什么呢？

这个客户服务水平的例子明白无误，非常清晰地展示了计算机的工作逻辑。计算机就是一部基于数据工作的机器，所有的指令都必须量化，都必须像数学公式一样精准无误，定义清晰，不能有任何歧义，容不得半点模糊。而且，执行的过程必须按部就班、符合逻辑。否则，计算机就无法理解，无法执行。像前面提到的那位区域销售经理的模糊决策，计算机是无法做到的（这里不涉及数学的模糊决策理论）。

ERP系统的工作方式也是如此。如果我们不向ERP系统提供准确无误的信息，比如说，维护主物料的提前期，批量，安全库存，及时准确的库存信息，还有及时准确的销售订单、采购订单，生产工单，等等，我们就无法指望ERP系统能够告诉我们是否能够满足某个销售订单，或者说何时能够生产某个产品，生产多少，在哪里生产，需要生产多长时间，是否有足够的物料或者产能，如果某个物料短缺，影响是什么，等等。

换句话说，如果许多信息只掌握在公司某些部门，某些人员的脑子里，不告诉ERP系统这些信息，把ERP系统蒙在鼓里，这些信息就只有那少部分人知道，ERP系统怎么能知道呢？正因为如此，ERP系统里的相应信息要么陈旧过时，要么不全，要么就根本空白。在这种情况下，我们怎么能指望ERP系统告诉我们要做什么，比如说，如何应对客户需求，或者说如何补货呢？

说到这里，我们对差强人意的ERP实施后时代的新常态是不是有了更深刻的理解？有了这种理解，我们是否能够走出这个新常态的误区，理解应用ERP时“数据化管理，程序化执行”的含义？

顺便说一下，所谓的人与计算机（ERP）的沟通，就是各种信息的输入，比如说主数据（包括主物料及其计划参数，BOM，供应商主数据，客户主数据）的维护，需求预测的定期更新，库存交易的及时进行，销售订单，采购订单，生产工单的及时更新调整，等等。所谓以计算机(ERP)能够理解的方式告诉这些计算机器如何做事，如何应对许多事先预定的事件或者场景，就是各种决策在ERP系统的落地，比如说库存策略，采购策略，生产策略，等等。一个典型的这类例子就是在SAP系统里设置各种计划策略（planning strategy），或者在SAP系统里设置MRP的类别（MRP Type）。

有了这种人机互动的数据化管理，ERP系统才能够程序化执行。当然，系统，流程和组织必须相辅相成，才能真正让ERP系统发挥其最大效益。

最后，还是要强调一下德鲁克先生强调的一个观点：计算机不会替代人做决策，人才是真正的决策者。所以，德鲁克先生才特别做出了如下总结。

所有这些问题都需要进行风险性决策，更为重要的是，进行原则性决策。除非我们事先做出所有这些库存决策，计算机是不能控制库存的。这些都是不确定性决策，许多相关的信息不可能清晰地定义，并传送给计算机。

因此，从某种程度上来讲，对于计算机或者其他类似的工具来说，如果我们期望他们能够保持运营的平稳运行，或者根据事前决定的应对方式，精确应对预期的事件（不管是在远方的地平线上出现的敌对的核导弹，或者是石油精炼工厂里原油的硫磺水平显示异常），我们就必须提前预计，周密考虑这些决策，不能临时拼凑，即兴发挥，不能通过一系列微小的、粗略或者具体的调整，探索解决的方法，或者用物理学家的术语来说，进行虚拟决策，而不是实际的决策。这必须是原则性决策。

也许，正是因为ERP系统能够提供一个平台，让精通供应链管理的卓有成效的管理者能够进行供应链规划，进行供应链决策，把他们的规划和决策固化到系统里，ERP系统才能成为个人能力的倍增器，让ERP系统能够精准、快速的计算，按照事先制定的程序或者流程，精准应对许多重复性的供应链事件或者场景。

这样的话，精通供应链管理的卓有成效的管理者才能从繁杂的内部事务中解放出来，聚焦客户，放眼整个供应链，关注企业的外部，也就是唯一能够出结果的地方。这样的话，精通供应链管理的卓有成效的管理者才能少做一些救火，情急智生的事情，多花一些时间进行真正的决策。

这样的话，这些固化在ERP系统里的决策和流程才能转换为日常(routine)，即使没有多少技能的文员，也可以借助ERP系统高效地应对许多在过去，或者在其他企业需要花费专家大量时间和精力才能处理的事情，甚至是危机，从而真正提升ERP系统的应用部署效益，提升组织里所有人的能力，开阔他们的视野，提升他们自发自动的以客户为中心的沟通与协作能力。

也许，体会到这些道理，许多企业就可能明白，拒绝与ERP系统沟通，拒绝以ERP系统作为核心的管理平台，满足于绕道ERP系统，进行大量的线下操作，满足于差强人意的ERP实施后时代的新常态，是多么的短视，是多么大的浪费。因为，我们拱手放弃了一个让我们的企业真正成为个人能力倍增器的机会，放弃了让企业成长为一个卓有成效的组织的机会，放弃了一个实现德鲁克先生所说的让平凡的人实现不平凡的绩效的机会。

03、总结：君子不器，善假与物也

企业实施ERP系统之后，如果想摆脱差强人意的ERP实施后时代的新常态，获得所期望的投资回报，提升企业的管理水平，就必须从上到下建立以ERP系统作为核心的管理平台，即使碰到许多跟ERP系统相关的许多问题，比如说，根据MRP下达的采购订单不能反映企业真实的供应状况，或者说ERP给出的补货明显有误，一定不能让企业里的相关职能部门比如说采购，计划等图一时方便，撇开ERP系统，直接解决问题。因为这些绕开ERP系统的做法虽然说可能更灵活，却治标不治本，更埋下了同样的问题重复出现、企业一直忙于救火的祸根。

更为有效的解决方案就是让ERP系统以数据化管理，程序化执行，也就是通过调整ERP系统参数设置，维护好主数据，不折不扣地执行ERP要求的各种流程，比如说MPS(主生产计划)以及S&OP（销售与运作流程），让ERP系统能够精确执行精通供应链管理的卓有成效的管理者所做的决策，真正提高企业精细化管理水平。

这种方法虽然相对耗时，却标本兼治，把企业在经营活动中提炼的标准化流程或者最佳实践固化到ERP系统里，让ERP系统成为个人能力的倍增器，企业发展的赋能器。