企业资源计划 即ERP(Enterprise Resource Planning)，由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业资源计划是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。目前，在我国ERP所代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件，已经统统被纳入ERP的范畴。
ERP是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。针对 物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流） 集成一体化的企业管理软件。
ERP系统包括以下主要功能： 供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统(MES)、工作流服务和企业信息系统等。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其 核心管理思想 主要体现在以下三个方面：一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计划与事前控制的思想。
ERP应用成功的标志是： 一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。ERP系统的供应链管理思想对企业提出了更高的要求，是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式。
ERP系统主要特点:
(1)面向销售，能够对市场快速响应;它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系;并且支持企业后勤管理。
(2)更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。
(3)纳入了产品数据管理PDM功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。
(4) 更多地强调财务管理，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
(5) 较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
(6)在生产制造计划中，ERP支持MRP与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。
(7) 采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等。
制造行业特征及现状
2001年起，中国就已经成为了“世界的工厂”，在彩电、冰箱、摩托车等中，“中国制造”均在世界市场占有份额中名列第一，制造业作为我国工业的主体，占到工业总产值的90%左右。但随着原材料与人工成本的上涨，粗放的管理方式给中国制造业带来了前所未有的挑战，企业标准化、流程化及信息化管理成为中国制造业快速转型与战略提升的必备武器。另一方面，随着中国市场的逐渐成熟，市场导向的营销对产品的客户定制及企业的快速反应提出更高要求，面向库存的制造模式逐渐向面向订单制造，面向订单研发模型转换，这也要求企业内部必须具备核心系统以打通内外部各部门之间的信息壁垒，实现公司整体资源的最优配置，以快速响应市场需求，实现利益最大化。
ERP系统定位与特点
ERP是企业资源计划的简称，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具备的功能标准包括四个方面：超于MRPII范围的集成功能，支持混合方式的制造环境；支持能动的监控能力，提高业务绩效；支持开放的客户机/服务器计算环境。ERP系统体现了对整个供应链的管理，并对精益生产，同步工程和敏捷制造思想进行了体现，将事前计划和事中控制纳入了企业管理中。
从市场上比较成熟的ER P软件来看，无论是国际知名的SAP,ORCAL,INFOR还是国内的用友、金蝶、神州数码等产品，ERP系统功能都是将MRP作为ERP系统的核心功能，通过计划与平衡实现研产供销的协同管理，并最终汇总到财务模块，实现财务业务的一体化。ERP目前更侧重企业内部的管理，而将供应链的前端及后端纳入到SCM（供应链管理）的管理范畴，包括SRM（供应商关系管理），DMS（经销商管理系统）,CRM（客户关系管理）等。在底层执行过程中，更专业的功能被MES（制造执行系统），LES（物流执行系统）、WMS（仓储管理系统）系统所替代。
ERP系统选型管理
企业在决定实施ERP系统之前，首先需要对ERP系统有一个较为全面的认知。 ERP系统它不擅长处理执行层细化到秒级的任务且具有行业适用性的问题。 制造行业的计划排产与供应协同是困扰很多企业的难题，这在ERP选型时需要考虑是否有成熟的行业解决方案来支持业务改善目标实现。 所以在ERP系统选型阶段，需要成立选型小组，在企业内部进行ERP概念和产品功能的宣讲，正确认知ERP系统能解决的问题和各ERP产品的特点，针对企业所处的行业及公司现状，挖掘管理需求，制定项目目标，进而选择适合企业发展的ERP系统。
ERP系统实施管控
ERP系统的建设应作为企业的战略项目进行管理，它涉及企业的各个部门，包括研发、生产、采购、物流、财务等，所以需要成立以“一把手”为领导的实施团队，对企业整体发展方向进行把控，对关键业务进行决策。ERP实施小组是IT与业务高度融合的团队，需要对未来有一定的前瞻性，对新知识有良好的吸收能力。在ERP系统实施阶段，数据管理、流程梳理及培训是项目成功的三大关键因素。
数据管理：ERP系统贯穿了企业多个部门，它打破了原来各部门单独管理、数据割裂的状态，数据的核对与清理以及新模式下的数据管理流程是ERP项目实施过程中必须解决的问题。关于数据清理，核对过程应以源头数据为基础，以现场执行数据为输入，对编码、BOM等基础数据进行核对和清理。另外，针对数据的收集还要关注收集后的变更管理以及系统上线后的更新流程管控，集中的管理方式将更利于项目实施阶段及系统上线初期的数据准确率把控；
流程梳理：ERP系统作为企业的核心系统，它的实施过程是产品价值体现的过程，在产品选型阶段，实施商的选择与产品同样重要，有经验的实施商对整个企业流程优化起到很好的领航作用。在流程梳理阶段，需要基于现状又要考虑未来。基于现状要求业务人员不能好高骛远，认为借助系统能解决所有的问题，将流程设计的过于理想，管理的细化是需要付出成本代价的，但也需要考虑业务战略规划，业务设计要至少支持公司5年的发展需要。制造行业典型的模式是离散制造，但随着技术发展，离散制造也在向流程管理模式学习，形成了一种新的生产方式：重复制造，例如汽车、机械等行业，大批量的定制生产需要对离散管理过程进行流程管理，ERP实施也需要考虑行业特点进行流程梳理工作。
培训管理：ERP系统的引入对业务人员的操作习惯进行了较大的变革，项目培训工作是变革的催化剂，充分的沟通与培训，确保每个业务人员熟知自己业务模式的变化点及系统操作方式，这是ERP项目成功应用的根本。据统计，ERP系统上线后，操作错误导致的问题占到问题总数的60%以上，这也反映出系统实施阶段应用培训的重要性。
ERP项目不仅仅是IT项目，它涉及企业管理的流程、绩效与管控，是一个管理提升项目。企业管理者要勇于决策，敢于创新，狠抓执行，才能确保数据的准确性与流程的先进性，以支持ERP项目成功上线并实现预期目标。
企业借助ERP系统的实施，将推到各部门之间的围墙，将企业流程整体贯穿起来，并定制到系统中，这不仅加速了信息传递，消除了信息孤岛，更是降低了企业内控风险。ERP系统的实施与应用，将是企业的一个有效的防错工具，在数据管理与业务流程执行方面表现出了卓越的功效，为企业内控管理，绩效考核提供了有力支撑。
ERP的实现对企业主要有以下好处：
1、企业运营成本的大幅度降低。
2、部门间的数据共享，使企业的各个部门不再是单独封闭的个体，而是融入整体的大环境下，按企业既定目标执行。
3、市场的敏感度增强，在瞬息万变的市场竞争中，具有更强的市场适应能力和反应能力。
4、资源的有效整合，发挥企业的资源优势，将使企业的竞争能力的到有效的加强。
5、将使企业的产品生产、产品质量等关系企业生死存亡的关键问题得以妥善解决。
6、企业的管理和制度得到最好的完善和健全。
7、规范管理。系统提供的是一套规范的管理流程。
8、提高效率。减少不必要的工作和重复工作，提高各个业务环节的操作效率。
9、提高效益。通过系统的精细化管理（减少人工费用，降低成本，减少浪费）来实现。
执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。
企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。
这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与———不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。
从业务角度来看，主导ERP项目的高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。
选择一个强有力的系统整合团队(System Integrator，SI)， 相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。 同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。
管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。
毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资巨大，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。
仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。
怎样最高效地完成ERP的选择？ 以下是您在选择系统、供应商，以及规划ERP实施项目时需要知道的20个最重要的问题。
定义要求
1. 公司发展期望值是什么，您对该系统的期望值是什么？
2. 您希望用它来解决公司哪些问题，克服哪些挑战？
3. 项目的时间框架是怎样的？
4. 有没有一个系统能解决您所有的当务之急？
5. 您的预算是多少？
评估ERP供应商
6. ERP供应商提供什么样的支持，有什么支持规划，供应商是否在实施工作完毕后持续提供后续支持？
7. ERP供应商响应时间有多长，是否容易联系上？
8. 供应商在您的行业是否有过类似的实施经验，他们有多少和您类似的客户，有没有参考案例？
9. 供应商是否包含并实施过您所需要的同种模块？
10. 实施顾问从业经验有多久？
11. 供应商的实施计划是什么样的？
评估ERP系统
12. 年度维护费用是多少？是付一次性许可费还是根据订阅来定价？
13. 系统是不是适应您行业的制造流程？
14. 系统的易用性有多高，考虑到终端用户的话，他们能否快速地适应系统？
15. 您的ERP系统要和哪些系统集成？
16. 您现在真正使用模块需要的功能有哪些？
17. 未来可能会拓展使用模块需要的功能有哪些？
规划内部流程
18. 您会选择谁来领导实施项目？您会使用何种ERP实施战略？
19. 您在整个过程中要怎样和雇员沟通，让他们适应新的工作流程，您的雇员会需要何种培训和支持？
20. 项目实施结束后，如何衡量系统成功与否？
这就是您在ERP选择过程中需要问自己的问题，以及需要考虑到的因素。这些问题有助于您能够井井有条地实施ERP项目，离成功更进一步。
ERP（企业资源计划）实现了企业内部的财务业务一体化，是制造业管理提升的必备工具，本文通过对制造业的分析及ERP系统实施过程的经验总结，对ERP系统实施提供了很好的借鉴，对加快推进两化融合，在制造行业普及ERP系统建设，具有重要的理论和应用价值。
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