当前，在疫情反复、国际形势多变等因素影响下，我国提出“以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进”的发展新格局，并由此形成以区域经济发展、产业升级、新基建和新能源、国企改革为核心的发展主旋律。作为经济发展的重要支柱，国企要充当排头兵、领头羊的作用，成为践行国家发展战略的主力军。

“在此背景下，国企会面临大量的投资、并购和资源整合，但在这个过程中，企业也会伴随着管理、经营、风控等诸多方面的问题。”曲江金控集团金融科技事业部总经理助理马继鸣在“2022致远全国协同应用大赛总决赛”上表示。

作为大型国有企业，曲江金控集团未雨绸缪，在企业高速发展的同时，借助的数字化手段，将一系列运营管理难题解决于无形，不仅获得此次大赛的冠军，更成为国企数字化转型的案例范本。

1、从30亿到300亿 集团管控面临的挑战

西安曲江文化金融控股（集团）有限公司（简称“曲江金控集团”）成立于2018年，是曲江新区出资设立的大型国有企业，业务以大健康、新商业、新传媒三大板块为产业格局，以及以基金管理、供应链金融、资产管理为代表的金融板块，形成了产业间的互补、产业与金融协同发展的公司战略。

“在短短几年间，曲江金控高速发展，资产从30亿到300亿、集团员工从30人到目前总部100余人、全集团共8000余人。在这个过程中，我们也面临了很多困惑和管理痛点。”马继鸣表示。

第一，在管理方面，集团与子公司到底是什么样的管理边界？会不会出现集团对子公司一管就死、一放就乱的现象？

第二，管理能不能跟上多元、快速发展的业务迭代，集团提供了创业的大舞台，在舞台之上各种业务迭代的速度非常快，集团管理和信息化建设如何允许这些业务快速的试错？信息化如何跟得上业务快速的响应？

第三，对于信息化的发展，子公司之间存在差异，有些子公司信息化发展比较成熟，有些一穷二白，相对滞后。我们要进行产业数据的共享、产业与金融信息的共享，在这个基础上怎样做到信息化的车同轨、书同文？

第四，集团产业与金融之间怎么样能形成客户共享、产业互补、资金互享的局面？怎么样真正达到1+1>2的协同化发展效应？

马继鸣介绍，从初创期、发展期到现在的整合期，正是通过致远COP协同运营平台，曲江金控集团实现了流程线上化、制度线上化以及集团化管控和内控管理的真正落地，最终形成了以核心业务为主线的金融一体化数字平台。

2、构建基础协同平台 深化管理应用

在初创期，曲江金控集团通过COP协同运营平台完成集团基础办公平台的构建，主要实现了在线收发文、在线会议管理、流程线上化。平台收发文累计在线审批7266文、表单流程累计发起131,985条，快速推动制度落地。

进入发展期，曲江金控集团围绕战略、风控、财务和人力等管理模块，基于COP平台完成应用深化。更大好处在于，在COP统一平台下，这些应用之间天然形成联动，数据之间互联互通。

集团化经营管理

以采购为例，从预算到采购，通过COP平台打通内外部各种信息资源，从对接外部企业信息进行科创管理，到合同签约时的电子合同，再到发票的OCR识别、验重验真，以及最后对接NC系统进行付款，形成了完整的闭环管理。

3、以COP为基座 打造金融一体化平台

从初期创业到快速发展阶段，致远COP协同运营平台赋予了曲江金控集团新的管理思想、构建了一系列个性化的业务管理应用。

金融一体化平台架构图

而在整合期，曲江金控更将COP平台视为数字基座，基于平台提供的业务中台、数据中台、集成中台、技术平台和低代码平台，构建了以核心业务为主线的金融一体化平台，将原有不同种类的金融业务进行了归纳和抽象。其中：

·通过COP技术平台，快速支撑PC版、移动版等多种不同版本门户的技术响应；

·通过COP集成中台，进行外部数据统一连接和接口的打通，包括工商信息、税务信息等风控数据，再到外部的电子签约以及财务系统的对接，以及大量类似短信、企业微信等的周边系统；

·通过COP低代码平台，定制化打造各类业务应用，满足快速响应金融业务的发展需求；

·通过COP数据中台，将项目信息、风险信息及资金信息进行统一呈现，同时与现有的BI系统进行整合，达到让所有中高层领导对自己项目的实时动态掌握，为精准决策提供科学依据。

赋能业务、降本增效，在马继鸣看来，这是致远COP协同运营平台带来的最显著的价值。